Liderstvo i sistemi upravljanja – saveznici ili protivnici?

Liderstvo je jedan od najviše posmatranih, ali najmanje objašnjenih fenomena na svetu. Jedan broj objašnjenja i pogleda ćemo ovde izneti.

Dejvid Ogilvi, osnivač Ogilvy&Mather, rekao je da su najveći lideri koje je upoznao bili neverovatno komplikovane ličnosti.

Voren Benis, profesor na Univerzitetu Južna Karolina i najveći mislilac liderstva 20. veka, navodi četiri sposobnosti koje lider mora da razvije:

– sposobnost da formira viziju koja ljudima omogućuje most ka budućnosti

– da daje značenje toj viziji kroz komunikaciju

– da gradi poverenje, „lubrikant koji organizaciji omogućuje da radi“

– da traži samospoznaju i samopouzdanje

(Uzgred: Benis kao najveći potencijalni problem lidera navodi rani uspeh, koji im ne pruža mogućnost iskustva teškoća i problema!)

Liderstvo je različito od menadžmenta.

Brus Henderson, osnivač BCG (Boston Consulting Group), naveo je način da se razlikuje menadžment od liderstva. On je rekao da se menadžment bavi onim što organizacija treba da radi, a da se liderstvo bavi motivacijom organizacije da radi to što treba da radi.

Nikolo Makijaveli u delu „Princ“ (1520., Firenca), bavi se onim što jedan princ mora da uradi da bi preživeo i napredovao, okružen neizbežnom ljudskom zlobom. Alister Mekalpin je Makijavelijeve ideje pretočio u kontekst današnjeg poslovanja kroz tri stila upravljanja lidera: prvi je oduzimanje mogućnosti donošenja odluka od srednjeg menadžmenta, drugi je primena principa „zavadi pa vladaj“, a treći sejanje straha među zaposlenima. Nijedan od ova tri stila ne bismo mogli preporučiti danas u skladu sa trenutnim stanjem razvoja sistema menadžmenta. Cilj ne opravdava sredstvo u svim slučajevima.

Koncept poslovne izvrsnosti, kroz identifikaciju, merenje i balansiranje očekivanja zainteresovanih strana, pruža mogućnost lideru za primenu pozitivnog pristupa radi određenja odnosa

prema organizaciji. Pozitivan pristup je koncept koji se često primenjuje, ali retko objašnjava. On je osnovni faktor motivacije, prema Hendersonu i alat za delovanje lidera. U svim slučajevima on je vezan za pojam „dobra“.

Pozitivizam, od kartezijanstva nadalje, pruža verovanje da postoji nešto što je dobro, kao i svest o tome da čovek svojim delovanjem može da utiče na povećanje opšteg dobra. Ali, da li postoji dovoljno dobra definicija dobrog za potrebe razjašnjenja odnosa liderstva i sistema upravljanja?

Hegel smatra da je dobro oličenje apsolutnog duha, odnosno „sadržina dužnosti, naime osnovnih određenja koja obuhvataju nužne ljudske odnose, ili, ono što je umno (racionalno) u tim odnosima“ („Filosofijska propedeutika“, 1830.)

Adorno je karakterističnom pronicljivošću utvrdio da se „privatni odnosi među ljudima oblikuju po modelu industrijskog bottleneck-a. Još i u najmanjoj zajednici se nivo pokorava najsubalternijem njenih članova“. I još: „Zakletost na pozitivno deluje kao sila koja vuče nadole. Ona se pokazuje nadmoćna nad oponirajućim zanosom time što više ništa ne stupa s njom u raspravu“. („Minima moralia“, 1982.)

Za današnje potrebe mora se dati jedan opštiji pogled na dobro. Dobro se može shvatiti kao relativno povećanje brzine lokalnog smanjenja entropije sistema uz očuvanje količine energije i povećanje količine informacija sistema.

Tako pitanja odnosa: organizacija-kupac, organizacija – isporučilac, lider – sistem upravljanja, zaposleni – rukovodilac i drugih mogućih odnosa entiteta postaju objašnjivi i sa stanovišta pozitivnog pristupa.

Modelom „raspodele pozitivnog“ u ovim odnosima, što sistemi upravljanja prepoznaju kroz razvoj partnerskih odnosa, zadovoljenje uz povećanje zadovoljstva itd., možemo u svakom pojedinom slučaju utvrditi meru raspodele pozitivnog – „pan metron ariston“!

Ako sa jedne strane imamo lidera, koji u realnom sistemu mora delovati i organizaciji udahnuti život, motivaciju i dobro, a sa druge strane organizaciju koja se ponaša po Adornovom modelu, tada je zapravo centralno pitanje: na koji način povezati koncepte i modele lidera sa sistemom upravljanja organizacijom?

Budući da oni koji se bave organizacijama i sistemima njihovog upravljanja obično znaju da nema takve stvari kao „neobjašnjivost“, pokušaćemo da osvetlimo neke od mogućih načina delovanja lidera sa svrhom ovog povezivanja:

PRVI NAČIN: PRIMENA „SOFT FACTS“

Konceptom balansiranja očekivanja zainteresovanih strana, može se lider odlučiti na skoro potpunu transparentnost mehanizama odlučivanja i komuniciranja na bazi uspostavljanja aspekata očekivanja. Smanjenje entropije se mora fokusirati na one tačke sistema koje su podložne najvećem habanju ili frikciji. Sistem upravljanja od strukturiranja po organizaciji, prešavši na strukturiranje prema procesima, retko koristi jednu od najvećih mogućnosti takvog pristupa: način upravljanja sistemom prilagoditi procesima lidera uvođenjem “soft facts“- „mekanih parametara“.

Jednodimenzionalnim pristupom, pukom parametrizacijom i PDCA petljom, dobijamo isključivo takozvane „hard facts“ tako objašnjenog i upravljanog procesa. „Hard facts“ kao što znamo, govore o prošlosti, retko o budućnosti, nekada govore o trendu, retko o održivosti. I ono najvažnije, uvođenje „soft facts“ znači mogućnost ispitivanja ne samo legalnosti, već i legitimnosti procesa.

Od relativno pasivnog sistema koji služi kao alat upravljanja, primena „soft facts“ omogućuje lideru da sistem upravljanja zapravo jednim delom upravlja sam sobom – i to mehanizmima proveravanja, poboljšavanja i ostalim klasičnim tehnikama sistema upravljanja, odnosno da tako služi više kao automat nego alat.

Protivnici ovakvog koncepta bi mogli da govore o subjektivnosti pri određivanju mekanih parametara, kao i teškoćama pri utvrđivanju njihovog stanja.

Kao rešenje, lider bi morao da uvede model mekanih parametara zasnovanih na tri osnovna elementa korporativnog kredibiliteta, i to:

– Ključne sposobnosti (core competencies)

– Dostojnost poverenja (trustworthiness)

– Dopadljivost (likeability)

(prema: „Marketing management“ 12e, Kotler-Keler, 2006.)

Najčešće su sistemi upravljanja zasnovani na parametrizaciji procesa samo i isključivo prema prvom elementu. Lideru je naravno esencijalno da se vizija ostvaruje celovitošću delovanja, ne samo mehaničkim dejstvima delovanja. Ovakav način delovanja će dobijati na značaju onoliko više koliko sofisticiranost (stepen složenosti) bude više faktor konkurentnosti.

Bez obzira što se ovaj način može učiniti izuzetno zahtevan za primenu, pravilnom upotrebom samo osnovnih elemenata mogu se postići značajna poboljšanja sistema i produbljeni i ličniji odnos lidera i sistema upravljanja. Takav sistem je otporniji na poremećaje toka poslovanja, a istovremeno transparentniji uz očuvanje konzistentnosti poslovne kulture organizacije.

DRUGI NAČIN: INTERNI MARKETING

Klasična definicija internog marketinga podrazumeva da svako u organizaciji razume i primenjuje koncepte i ciljeve marketinga i da učestvuje u biranju, obezbeđenju i razmatranju kupčevih vrednosti. Preduslov za primenu ovog načina predstavlja marketinški koncept organizacije. One organizacije koje se nalaze u proizvodnom ili prodajnom konceptu nemaju šansu za primenu ovog načina.

Interni marketing sada koristimo zarad uspešnijeg povezivanja vizije lidera sa sistemom upravljanja već prisutnim u organizaciji i primenjivanim od strane zaposlenih.

Osnovna prednost ovog načina jeste fleksibilnost. U marketingu cilj može biti dostignut na vrlo različite načine – kupac može da kupi isti proizvod iz nužde, prestiža, bez razloga, zbog brenda, raspoloživosti,… Mehanizmi odlučivanja, razumevanja i shvatanja kupca isti su oni mehanizmi koji se mogu primeniti i na zaposlene.

Zadatak lidera pri korišćenju ovog načina jeste da koristi iste tehnike koje su se pokazale uspešne kod marketinga: identifikacija tržišta, segmentiranje, pozicioniranje, „one by one“ pristup, benchmarking i još mnogo tehnika koje čak ni ne moraju biti formalizovane u svakom pojedinačnom slučaju.

Tako se različitim segmentima zaposlenih mora pristupati potpuno različito usled njihovih različitih nivoa i načina obrazovanja, kulture, poslovne kulture, ličnih okolnosti i mnogih drugih karakteristika. Verovatno je to i razlog za Ogilvijev doživljaj lidera kao kompleksnih ličnosti.

Lider sada ima osetno veću formalnu odgovornost: iz iskustva mnogih slučajeva kada su vlasnici kompanija isturali svoje menadžere kao odgovorne za potpisivanje štetnih ili nelegalnih ugovora može se izvući pouka da je zapravo na lideru i odgovornost za ukupna dešavanja u organizaciji. Ne postoji takva stvar kao što je ideja bez primene, a pogotovo ne predata ideja bez odgovornosti. Zato je sistem vrednosti, skup ideja koje pogone jednu organizaciju, jedan od najteže izgrađenih „know-how“.

Internim marketingom mi delujemo kroz sistem upravljanja kao transmisioni mehanizam, a sve aspekte odnosa sistema i vizije propagiramo kroz kanale komunikacije i kontakt, koji može biti i izrazito posredan. Izuzetno je važno razumeti da je marketing alat liderstva koji je primenjivan od strane svih zaposlenih (na ovaj ili onaj način). Funkcija marketinga koja se obavlja u službi marketinga može imati, ali po pravilu nema direktne veze sa marketinškim kapacitetom organizacije. Ukupan kapacitet, pa i marketinški, jeste delom iskaz i rezultat predaje koncepata i ideja od strane lidera kroz organizaciju.

Interni marketing ne mora biti u istoj ravni delovanja sa totalnim marketingom organizacije.

Lider za potrebe internog marketinga može koristiti svih sedam stilova koje je koristio i Aleksandar Veliki: stil poverenja, inspiracije, povezivanja, agresivnosti, humanosti, komandovanja i ubijanja – ubijanja neproduktivnog i nepotrebnog u ovom slučaju (prema: „Alexander the Great’s art of strategy“, Partha Bose, 2004.).

Stilom agresivnosti takođe lečimo Adornovu pretpostavljenu slabost zakletosti na pozitivizam korigujući pravac sile ka novim prostorima zasnovanim na invenciji a ne na preraspodeli.

Sistem upravljanja se tada koristi kao alat, za potrebe onog stila koje konkretan kontekst donosi. Glavni nedostatak ovog načina jeste zahtevnost za vreme i energiju koji se uglavnom troše pri korišćenju internog marketinga, ali postoje lideri kojima samo takav način odgovara.

TREĆI NAČIN: UPRAVLJANJE KORPORATIVNOM KULTUROM

Da bi se upravljanje kulturom uopšte moglo koristiti kao alat povezivanja liderstva i sistema upravljanja, neophodno je najpre identifikovati oblik i efektivnost postojeće kulture organizacije, ciljno stanje, i, kao najteži deo, način tranzicije od postojećeg stanja ka željenom.

Kako su prema klasičnom „Double S cube“ (sociability – solidarity) modelu četiri osnovna vida korporativne kulture misionarski, fragmentovani, umreženi i društveni („The character of a corporation“, Gofee – Jones, Profile books, 2003.), kroz identifikaciju postojećeg vida kulture moramo takođe i odrediti njenu koherentnost sa postojećim sistemom upravljanja. Naime, ukoliko sistem upravljanja u organizaciji nije uspostavljen koherentno sa njenom kulturom, nemoguće je koristiti samo upravljanje kulturom kao način povezivanja liderstva sa sistemom, već je neophodno izvršiti uz upravljanje kulturom i reinženjering celokupnog sistema upravljanja.

Zatim moramo utvrditi željeni model buduće kulture. Treba imati u vidu da ovo može biti, i obično je, izuzetno kompleksan posao, jer se može dogoditi situacija da su za različite delove, celine ili jedinice organizacije optimalni potpuno različiti modeli korporativne kulture. U tom slučaju je liderstvo takođe i okosnica stubova kulture različitih celina.

Način tranzicije podrazumeva najveći utrošak energije u umeravanju naša tri predložena načina. Ovaj utrošak se javlja iz razloga što promena kulture bilo kog pojedinca ili celine zahteva razumevanje dubljih koncepata, razloga i logičkih mehanizama nego što je to prihvatanje određenih parametara ili marketinškog ponašanja. Da bismo zaista izmenili nečiju kulturu, makar samo i korporativnu, moramo ponekad zaći u analizu modela ponašanja zasnovanom na imanentnoj i stečenoj strukturi ličnosti, a to je proces koji zahteva puno energije i vremena.

Zašto bismo onda uopšte koristili ovakav model povezivanja? Dva su razloga: prvi je što je ishodišni model, u slučaju uspešne primene, daleko najstabilniji i dugoročno najekonomičniji za održavanje, jer se novi pojedinci moraju uklopiti u razvijeni model kulture. Drugi razlog je što time rešavamo mnoga pitanja vezana za korporativnu kulturu, a to danas sve više postaje zahtev kakav je do skoro bio posedovanje sistema upravljanja.

Ukoliko korporativna kultura nije dovoljno istražena ili adekvatna za poslovni model i biće organizacije, dugoročni razvoj je praktično neodrživ.

ZAKLJUČAK I ODGOVORNOST

Količina znanja se u oblasti sistema upravljanja povećava ogromnom brzinom. Naši lideri, ali i menadžeri, poseduju izraženu potrebu za informacijama i znanjima iz aktuelnog stanja sistema upravljanja, korporativne kulture i poslovne izvrsnosti u svetu.

Jedina situacija koju lider ne sme dopustiti jeste ona da sistem upravljanja organizacijom ne bude povezan na funkcionalan način sa njegovom vizijom i idejama. Način povezivanja može biti neki od predloženih u ovom tekstu ili sasvim originalan, što zavisi od poslovnog stila i kulture lidera. Jedna stara izreka (iz vremena Julija Cezara) kaže da „svaki vojnik ima pravo na kompetentnog vojskovođu.“

Odgovornost za povezanost vizije i sistema upravljanja stoji na lideru i najviše od njega zavisi da li će buduća realnost biti njegova sadašnja vizija.