Marketinški koncept i sistemi upravljanja

KRATKA ISTORIJA KONCEPATA ORGANIZACIJE

Prema klasičnom shvatanju(1) organizacija se može nalaziti u jednom od tri koncepta: proizvodnom, kada je centralno pitanje šta, kako i koliko možemo proizvesti, prodajnom, kada se isto pitanje odnosi na mogućnost prodaje i postizanja dobre cene i marketinškom, kada je prepoznavanje, preispitivanje i ispunjavanje zahteva kupca centralno pitanje.

Preovladavajući period proizvodnog koncepta je bio od početaka industrijske revolucije do dvadesetih godina prošlog veka. Kako su u tom periodu uglavnom postojali proizvodi koji su ispunjavali osnovne ljudske potrebe i kako je tražnja za robama bila ogromna i neispunjena, fokus organizacije se nalazio na optimizaciji proizvodnje. Postojalo je shvatanje da će ogromna proizvodnja proizvoda sa niskom cenom sama po sebi generisati tražnju.

Nastankom masovne proizvodnje bilo je sve manje neispunjene tražnje, te je težište organizacije bilo na povećanju prodaje. Prodajni koncept se pojavio tridesetih godina prošlog veka. Nastali su reklama i direktna prodaja kao najstandardnije korišćene tehnike za pospešivanje i realizaciju prodaje. Iz tog vremena potiče zabuna oko korišćenje termina marketing, kada se misli na reklamiranje i/ili prodaju, a ta zabuna se može ponegde sresti još i danas. Najjednostavniji način za razrešavanje ove zabune bi bio da prodaju razumemo kao proces koji omogućuje proizvodnju, a marketing kao proces koji omogućuje prodaju. Masovna proizvodnja je rezultovala i nastankom kontrole kvaliteta. Uvidevši potrebu za kvalitetnim proizvodom, smatralo se da će uvođenje kontrole kvaliteta proizvoda rešiti sve probleme vezane za kvalitet, jer će iz fabrike izaći samo „sto posto kvalitetni“ proizvodi, odnosno usaglašeni po današnjoj terminologiji.

Pedesetih godina došlo se do situacije da za proizvod po pravilu postoji mogućnost izbora između više brendova, a da kupac ima više novca kojim može da kupi i kvalitetnije i/ili proizvode koji tačnije odgovaraju njegovim potrebama. Time je nastala potreba za marketinškim konceptom organizacije, čiji je koren dao još 1776. u „Bogatstvu naroda“ Adam Smit (2), rekavši da svoje potrebe proizvođač treba da sagledava samo u odnosu na potrebe kupca (ali i stavivši sve nas u ulogu trgovca: „podelom rada …svaki čovek živi razmenom, odnosno postaje u nekoj meri trgovac“). Danas smo svi mi u nekoj meri menadžeri, jer upravljamo najmanje svojim vremenom, resursima i procesima. Isto tako, danas pod marketinškim konceptom podrazumevamo da organizacija najpre utvrđuje zahteve i kretanja tržišta pa tek onda prilagođava tome svoje prodajne i eventualne proizvodne kapacitete. Tržišna organizacija ne mora da proizvodi, ali mora da prodaje. Marketinški koncept se odražava kroz fokus na kupca, njegove potrebe, orijentisanost procesa ka kupcu, upravljanje kontaktima i komunikacijom sa kupcem, način upravljanja reakcijama kupaca i ostalo. Nastankom marketinškog koncepta, organizacija se pomerila ka obezbeđenju kvaliteta, odnosno upravljanju troškovima za zadati nivo kvaliteta, za šta nije više bila dovoljna kontrola kvaliteta. Tek nastankom sistema menadžmenta kvalitetom došlo se do mogućnosti potpune primene marketinškog koncepta, jer se on, kao i kvalitet, tiče svih procesa u organizaciji.

VEZA MARKETINŠKOG KONCEPTA I SISTEMA UPRAVLJANJA

Centralna tačka povezivanja posmatrano kroz prizmu sistema kvaliteta jeste zahtev standarda ISO 9001: usredsređenost na kupca. Međutim, kako nema definisanog načina implementacije ovog zahteva, spektar implementiranih rešenja ovog zahteva je u praksi vrlo širok. Organizacija najčešće ima podatak o zadovoljstvu kupca, neku formu upravljanja reklamacijama i ono što se uobičajeno naziva „marketing plan“. Kada pogledate iz čega se marketing plan sastoji, to je po pravilu spisak aktivnosti (sajmovi, reklamne kampanje, akcije) sa datumima i predviđenim troškovima. Na pitanje: da li postoji marketing strategija (pored kontrapitanja: na koju marketing strategiju mislite?), dobijate: negativan odgovor, odgovor da je to ustvari marketing plan koji ste već videli ili neodređen, da je marketing strategija definisana godišnjim planom poslovanja. Godišnji plan poslovanja pak sadrži ciljeve, ali najčešće ne i strategiju kako te ciljeve doseći.

Organizacije koje imaju preciznu analizu tržišta, kvantifikovane podatke o potrebama kupaca, segmentaciju tržišta po određenim kriterijumima, benčmarking, SWOT i PEST, analize mehanizama odlučivanja, definisanje ciljnih grupa, određenje Porterove generičke strategije i definiciju sopstvene marketing strategije su jako retke.

Kako je definicija sistema upravljanja da je to „sistem sa opredeljenom politikom, ciljevima i strategijom kako te ciljeve doseći“, u organizaciji koja poseduje marketinški koncept prirodno je da je strategija prvenstveno marketing strategija. Njena usaglašenost sa poslovnom/finansijskom/resursnom i ostalim strategijama je imperativ.

Kako je zahtev standarda ISO 9001 da predstavnik za kvalitet širi svest o zahtevima kupca kroz organizaciju, može se učiniti da je njegov posao zapravo posao marketing menadžera ili širenje marketinškog koncepta. Ali, u praksi, ovaj zahtev se šturo ispunjava, a retko se sreće predstavnik za kvalitet koji može da pokaže dokaze i zapise o tome kako i na koji način je ispunio ovaj zahtev.

Komunikacija sa kupcem, koja je takođe zahtev pomenutog standarda, se odvija na puno predviđenih i nepredviđenih načina. Svaka informacija od kupca je dragocena. Svedoci smo da i najbolje svetske organizacije koje imaju brojne nagrade za poslovnu izvrsnost dolaze u situaciju da moraju da povlače svoje proizvode sa tržišta samo zbog toga što rani znaci sistemskog problema koji su dati od strane kupaca nisu bili tretirani na pravi način kroz organizaciju. Nemoguće je sistemom upravljanja pokriti i predvideti sve situacije. Svaki zaposleni će svaki dan doći u situaciju za koju ne postoji pravilo. Ukoliko ne definišemo vrednosti koje će biti propagirane i prihvaćene u organizaciji, ne možemo imati osnov za dokazivanje pogrešnog postupka zaposlenog. Vrednosti (values), koje su u skladu sa definisanom politikom, karakterom i kulturom organizacije, predstavljaju najbolji način usvajanja i življenja marketinškog koncepta i sistema upravljanja. Prevencija nelegitimnog postupanja (koje može biti potpuno legalno, što smo naučili na primerima Enron i Worldcom) je još jedno od pozitivnih i blagotvornih dejstava uvođenja vrednosti.

Zadovoljstvo kupca, čija percepcija mora biti praćena, je takođe zahtev standarda. Organizacije uglavnom ispunjavaju ovaj zahtev, jer rade prikupljanje podataka o zadovoljstvu kupca i analizu podataka u nekoj meri. Međutim, ono što se obično ne radi jeste raslojavanje kupaca. Organizacija koja svoje proizvode prodaje zastupnicima, koji prodaju veleprodajama, koje prodaju maloprodajnim lancima koji prodaju krajnjim kupcima, imaju obavezu praćenja zadovoljstva četiri različita sloja (nivoa) kupaca po dubini. Nezadovoljstvo i problemi u bilo kom od ovih slojeva dovode do problema u ukupnom odnosu sa kupcem. (Napomenimo da ovo nije maksimalni broj vertikalnih slojeva. Postoje i situacije kada kupci nisu i krajnji korisnici – na primer, kod igračaka).

Pored ovog, vertikalnog raslojavanja, organizacije često zanemaruju i horizontalnu segmentaciju po proizvodnim programima. Tako organizacija koja ima proizvodni program P, B i S ne može da dokaže da je ispunila zahtev standarda ukoliko je utvrdila zadovoljstvo kupca za proizvodni program P i B, a ne i za S. Ovde se radi o minimumu kriterijuma. Poželjno stanje znači i upotrebu alata i tehnika kvaliteta, statističkih analiza, trendova, lojalnosti, prepoznatljivosti, tržišnog potencijala, podataka o konkurenciji, naprednih alata CRM-a.

ZAKLJUČAK

Ukupna efektivnost sistema upravljanja prilikom procenjivanja mora da bude sagledavana kroz marketinški koncept. Totalni marketing (integrisani, interni, relacioni i društveno odgovorni) je moguć u organizacijama koje imaju osnov za totalno upravljanje kvalitetom i integrisani sistem upravljanja. Obzirom da totalni marketing zahteva pravilan odnos i prema brendu i prema kvalitetu, jasno je da je zadatak rukovodstva da kroz organizaciju propagira informacije važne za pravilan odnos zaposlenih i dobro pozicioniranje organizacije prema zainteresovanim stranama. Upravljanje zaštitom životne sredine i bezbednošću i zdravljem radnika ne bi trebalo posmatrati izolovano, kao što ni korporativnu društvenu odgovornost ne smemo isključiti iz sistema upravljanja koji je u organizaciji sa marketinškim konceptom.

Od tri ključna faktora korporativnog kredibiliteta (kompetentnost, dostojnost poverenja, dopadljivost), dva se odnose na marketinške procese. Dugoročno, uspeh organizacije itekako zavisi od brige o sva tri faktora. Uočimo da se briga o prvom faktoru nalazi uglavnom u sistemu upravljanja, dok se briga o potonja dva nalazi u okvirima marketinškog koncepta.

Usaglašenošću strategija sa vrednostima i politikama dobijamo mogućnost i okvir za efektivan i lagodan rad.