Održivost poslovanja?

Jurimo za profitom. Crpimo resurse. Trošimo znanje, zdravlje, energiju da bismo postigli rezultate. Šta ostaje iza nas? Dokle možemo tako?

Glavni poslovni izazov proizvođača tunjevine u svetu nisu likvidnost, povećanje profita, nedostatak kapitala, motivacija radnika, žalbe klijenata, borba na tržištu, niti bilo koji drugi problem sa kojim su se suočavali proteklih decenija. Najveći izazov predstavlja veilki rizik da tunjevina kao vrsta, zbog preterane eksploatacije i loših uslova za život izumre. To će automatski značiti prestanak postojanja svih organizacija koji se bave ovom proizvodnjom.

Sada je potpuno jasno da je glavni rizik za poslovanje, ono što je potrebno da bude fokus svih naših razmišljanja, održivost biznisa koji imamo. Svest o tome mora da postoji i mora da prevlada sve druge potrebe i kratkoročne ciljeve koje ima svaka ogranizacija. Kada su uslovi za poslovanje loši, uglavnom kompanija ima kratkoročan pogled, međutim, potrebno je i neophodno da postoji i dugoročan.

Održivost poslovanja je najvažniji prioritet i ka tome treba sve da teži, sam rast i uvećanje profita iz godine u godinu ne garantuje uspešan biznis na duži vremenski period, čak suprotno ukoliko se pretera može značiti i urušavanje organizacije. Možda najbolji primer koji postoji u modenoj istoriji poslovanja je finska Nokia. Njena trenutna pozicija rezultat je implementacije strategije koja je podrazumevala konstantan rast i uvećanje profita u sitauaciji kada su imali oko 40% globalnog tržišta mobilnih telefona. To što su hteli više dovelo ih je u sadašnju poziciju. Fokus treba da bude na održivosti biznisa, jer je dosadašnji fokus bio na rastu i razvoju. Ovakvu strategiju možemo uporedti sa „imperial overstretch“, terminom popularnim u teoriiji međunarodne politike, definisanom od strane Pola Kenedija, koji predstavlja preterano širenje svih svetskih imperija kroz istoriju. Ovo preterano širenje glavni je razlog njihovog urušavanja.

Da li merimo prave stvari? Ukoliko je rezultat organizacije sjajan na svim poljima u proteklih pet godina, da li možemo da očekujemo takav rezultat i u narednih pet? Potrebno je da odredimo indikatore koji će nam dati odgovore na ova pitanja, koji će nas usmeriti ka održivom razvoju naše organizacije.

Majkl Porter (Michael Porter) navodi da ukoliko korporacije analiziraju svoja očekivanja za društveno odgovorne aktivnosti, koristeći isti sistem koji upravlja njihovim poslovnim odlukama, otkriće da društveno odgovorno poslovanje može biti mnogo više od troška, ograničenja, dobrotvornog dela. Ono može biti izvor mogućnosti, inovacija i konkurentske prednosti. Bob Vilard (Bob Willard) u svojoj knjizi „The Next Sustainability Wave“, identifikuje i pravi klasifikaciju organizacija u pet faza, od onih fokusiranih isključivo na profit, preko onih koji shvataju važnost i deluju proaktivno u sferi društveno odgovornog poslovanja, do onih koji su vođeni strastvenom obavezom da poboljšaju organizaciju, društvenu zajednicu i životnu sredinu istovremeno. Najpopularnija formulacija ovog novog pogleda na poslovanje je koncept „Triple Bottom Line”, koji uključuje planiranje, upravljanje i izveštavanje o rezultatima poslovanja u tri stuba: Ekonomski (prodaja, profit, ROI, EBITDA), Životna sredina ( uticaj na vazduh, vodu, zagađenje, biodiverzitet) i Društvena zajednica ( radni uslovi, ljudska prava).

GRI (The Global Reporting Initiative) je verovatno najpoznatiji okvir za implementaciju TBL koncepta. Više od 1500 kompanija iz preko 60 zemalja izdaje izveštaje o učinku u sferi društvene odgovornosti koristeći ovaj sistem. GRI smernice su razvijene u konsultaciji sa velikim brojem zainteresovanih strana uključujući nevladine organizacije. Ono što nedostaje u ovim modelima je povezivanje održivog razvoja sa poslovnim uspesima organizacije. Potrebno je da pronađemo najbolju metodologiju merenja rezultata koje ostavarujemo i uticaja koji imamo na društvenu zajednicu. Mogućnost da se održivi razvoj ili strategija društveno odgovornog poslovanja integriše u poslovnu strategiju, da se meri i jasno definiše kroz izvršenje strategije svakako postoji u strateški baziranom Balanced scorecard sistemu.

Menadžment reaguje na očekivani rizik menadžerskim alatima, do stepena u kojem se reflektuje porast uticaja zaštite životne sredine i društve zajednice na tržišne okolnosti. Mnoge organizacije su reagovale koristeći specijalne menadžment alate kako bi odgovorile tim rizicima.

Ti sistemi su retko kada bili integrisani sa sistemom menadžmenta koji postoji u organizacijama i nisu ostvarivali dobre rezultate, oni nisu bili direktno povezani sa uspehom firme i smatrani su troškom koji se mora ostvariti. Sada je potrebno da to promenimo.

Ako jasno odredimo cilj i sprovodimo aktivnosti da bi ga ostvarili, smanjujemo rizik od neuspeha. Kada je održiv razvoj organizacije jasan i prvi cilj koji organizacija ima i ako iz godine u godinu definišemo aktivnosti kojima želi da ostvari taj cilj povećavamo verovatnoću za uspehom.

Model SBSC predstavlja mogući način da ono što želimo i definišemo u strategiji implementiramo u praksi, kako bi ostvarili rezultate, on povećava verovatnoću da se organizacija strateški održivo razvija.